如何拥有超强执行力，让业绩持续突破！

下行周期中越来越考验着销售的拿结果能力，很多企业业务无法有效推进，关键是执行力不足。销售遇到困难和问题迎难而上，其关键是要解决「为什么」、「做什么」、「怎么做」三个问题，本文分享一些实战技巧，期待能为更多管理者带来启发思路。

01 为什么：推广执行力文化

为什么很多中小企业员工士气上不来，人才频繁跳槽，整个公司士气低下，不愿意推新产品、躺在功劳簿上吃老本等消极怠工行为比比皆是？关键是内驱力不足。管理者可从正向和负向反馈巩固执行力文化，围绕意愿、氛围、目标展开，将其渗透到公司的价值观和行为准则中，并以制度的力量推动执行力文化构建，从理念文化向制度文化跨步。

正向反馈包括荣誉和激励，目的是将团队目标与员工个人追求统一起来。荣誉可以是口头表扬、授予荣誉称号、评选出能够代表文化、理念、价值观的标杆人物和典型事件；激励可以是资源倾斜如参与总部游学项目和技能培训、分配重点客户跟进、新签单奖励、职位晋升、进入优才培养计划等，或设立竞争PK机制，唤起销售直面竞争、全力以赴、成就价值的内驱力，提升团队执行力，让业绩持续突破。

负向反馈可以是口头批评、小小乐捐等。例如主管发现思路错误，可给出后果说明并给出修正指导意见，“我发现你方案中对客户需求的分析部分跟我理解的不一致，可能导致客户不认可，我很好奇你的分析方向与思路，我们可以共同再探讨下。” 总的来说推广执行力文化与反馈手段是相辅相成的，保证销售团队对执行力文化的深度认同，自动自发地冲刺销售目标，让执行力外化为团队的表现，成为团队性格的一部分。

02 做什么：行动紧靠目标

1、拆解量化目标

执行力的关键是有着清晰的目标和有效的行动路径。新人充满迷茫是因为不知道怎么干，老人是因为知道老办法无效，拿着旧地图找不到新大陆，此时制定目标、细化目标和达成目标是关键。

管理者通过目标拆分量化，设置目标检查时间，并在执行过程中不断调整和复盘，让销售对完成目标的路径更加明确，拆解目标过程中要注意颗粒度，确保业绩达成路径更清晰。

企业层面：假设某生产模具的企业销售部2024年目标是2000万，每个业务部门分配1000万业绩指标，那么每个销售部门月度业绩指标是200万；

部门层面：假设每个部门有5名销售，每人业绩不低于40万，即需完成每周10万、每日2万业绩指标。

个人层面：该公司在售卖的主打产品单价为5万左右，每周10万业绩最少需要2单来支撑，因此销售每月要签8单。按照意向客户成交率15%来看，8单客户需要54个意向客户支撑，在线索意向率5%的情况时，需要1080个客户线索。

在周期环境下，精准线索是企业达成业绩目标的关键保障，管理者可对照验证下现有客户线索是否能够支撑业务开拓步伐，减少目标达成的阻力。上述企业合作探迹后，在销售人员没有变化的情况下Q1业绩目标超2倍完成，主动开拓客户提升转化率，正是第一步就走对了。

2、今日事今日毕

为避免时间分配不合理，管理者可定好销售每日执行量和执行动作，制定好每一分钟“该做什么”，帮助销售提升执行效率，产出高质量商机。

晚上21:00前销售主管通过探迹CRM可快速核查拜访情况，高效管理目标，从上至下贯彻不达目标不罢休的态度，务必今日事今日毕。

03 怎么做：过程检查到位

销售技巧训练能在短期快速提升销售个体执行力，比如见到企业关键人时能够在5分钟内将产品讲清楚讲到位、能否结合应用场景融会贯通、能否抓住促单时机顺利转化等等，其关键在于检查和协助两方面。

销售执行过程离不开管理者监督，做好本阶段目标和下阶段计划的对比，了解工作进展和计划执行情况，针对性解决卡壳环节，搭建从计划-行动-检查-处理的PDCA循环。

计划（Plan）：

有制造业销售在做本周执行计划时未根据客户情况深入思考跟进策略，只讲了过程和手段，并没有预期结果，管理者难以检查完成情况，成交也遥遥无期。

“打电话过去客户在开车，下周一上午约了去他公司拜访，保持跟进。”

因此管理者应要求销售在制定下周计划前应将本周工作内容进行复盘分析，思考下周工作计划时结合本周跟进情况做规划。

“周一上午上门客户，之前了解到客户海外订单少，本季度暂时没有采购打算，本次上门重点了解其他业务线的采购需求，找到转换供应商的机会，并重新谈一下账期问题，争取合作。”

行动（Do）：

根据计划形成清晰的作战图，按照预定计划、目标和促单方式推进，执行阶段需要确保销售清楚他们的预期推进结果，把握行业销售规律和成单逻辑，将产品放在客户熟悉的场景中去介绍产品如何满足他的需求，及时捕捉客户想法，并有效利用身边的资源与客户建立长久合作关系。

像机械设备行业的销售要帮助客户选择最合适的产品，如设备的型号、配置，提供维修、机手、二手机残值等市场最新洞察，甚至竞争对手使用设备的情况。销售要成为客户的行业顾问，与客户同在一条船上，客户赚钱了生意才能长久。

检查（Check）：

此外销售管理者在每周复盘时不止要关注客户的反馈，还需要复盘销售有无将动作执行到位，并通过共同分析客户现状，更全面把握需求背后的逻辑动机，如客户对货期敏感，可展示产能和库存；客户关注品质则展现口碑并降低服务费用，与竞品相比较时可展示产品技术壁垒。比如说对方希望账期拉长、降价30%等等，主管不希望为这些单一因素让利，这种情况下，可让销售尝试将可以聊的因素变多，或适当示弱，在公司批准情况下达成双方都能接受的协议。

客户：“账期能延长为3个月吗？”

销售：“ X总，我们采购原料进货时都得先全额付款提货，现在收款期已经是60天了，要垫付2到6个月的货款，今年材料一直涨价，我们欠着银行一千多万才能保证厂子正常运转，要不您看您下一笔下单数量如果比现在提高2倍，我也好去跟公司张口申请这个额度，您看可以吗。 ”

管理者可为销售提供一个可参照的坐标，行动过程中要“抓大放小管细”。“抓大”指把控大方向，“放小”指懂得授权，“管细”指过程检查有颗粒度，过程管控有抓手。未来这些成功的促单经验可融入业务开拓SOP中，成为持续的开单利器。

处理（Act）：

销售过程动作变形则难有好的结果，因此管理者需要注意产品价值塑造、异议处理、促单、售后等关键环节的执行情况，并进行全过程跟踪检查，及时给予协助。销售个人作战时遇到困难会陷入迷茫，一旦受挫就会退缩甚至丧失斗志，因此主管要及时关注其心态、情绪并及时给予心理辅导，遇到棘手情况时管理者应协调资源给予帮助，如委派异议处理更强的销售出马，以团队的力量成交客户。